Mantén a los gerentes y coachs a mano

Esto es duro de escribir para mí, ya que he sido tanto gerente como coach…

Mi trabajo consistía en trabajar tan próximo al equipo como fuera posible. Yo formaba los equipos, me movía entre ellos, programaba por parejas con sus miembros, formaba a otros Scrum Masters, organizaba reuniones de Planificación de Sprint, etc. Mirando hacia atrás, la mayoría de la gente pensaba que era algo bueno, ya que yo tenía algo de experiencia en desarrollo Ágil de software.

Pero, además, yo también era (música de Darth Vader) el Jefe de Desarrollo, un perfil funcional gerencial. Lo que significa que al entrar en un equipo este se convertía automáticamente en menos auto-gestionado. “Leches, el Jefe está aquí, seguro que tiene un montón de opiniones sobre lo que tendríamos que estar haciendo y quién tendría que estar haciendo qué. Dejaré que sea él el que hable”.

Mi punto de vista es: Si eres un coach en Scrum (y quizás también un gerente), involúcrate lo máximo posible. Pero sólo por un periodo de tiempo limitado. Entonces quítate de en medio y deja que sea el equipo el que se autogestione. Chequea el equipo de vez en cuando (no demasiado a menudo) atendiendo a las demos de Sprint, mirando el tablón de tareas y escuchando en los Scrum diarios.

Si ves un área de mejora, reúnete con el Scrum Master y ayúdale. No en frente de todo el equipo. Otra buena idea es atender a las retrospectivas de los Sprints (ver “cómo hacemos retrospectivas de Sprint”), si tu equipo confía suficiente en ti como para que tu presencia les haga cerrarse en banda.

En lo tocante a los equipos Scrum que funcionen bien, asegúrate de que tengan todo lo que necesiten y quítate de su puñetero camino (excepto durante las demos de Sprint).