Como hacemos la planificación de Sprint
La planificación de Sprint es una reunión crítica, probablemente la más importante de Scrum (en mi subjetiva opinión, por supuesto). Una planificación de Sprint mal ejecutada puede arruinar por completo todo el Sprint.
El propósito de la planificación de Sprint es proporcionar al equipo suficiente información como para que puedan trabajar en paz y sin interrupciones durante unas pocas semanas, y para ofrecer al Dueño de Producto suficiente confianza como para permitírselo.
Vale, ha quedado un poco difuso. Una planificación de Sprint produce, concretamente:
- Una meta de Sprint.
- Una lista de miembros (y su nivel de dedicación, si no es del 100%)
- Una Pila de Sprint (lista de historias incluidas en el Sprint)
- Una fecha concreta para la Demo del Sprint.
- Un lugar y momento definidos para el Scrum Diario.
Por qué debe asistir el Dueño de Producto
A veces los Dueños de Producto se resisten a pasar horas con el equipo preparando la planificación de Sprint. “Mirad, tíos, ya os he listado lo que quiero. No tengo tiempo para estar en vuestra reunión de planificación”. Es un problema bastante serio. La razón por la que el equipo y el Dueño de Producto deben asistir a la planificación de Sprint es que cada historia contiene tres variables que son muy dependientes unas de otras.
El alcance y la importancia los fija el Dueño de Producto. La estimación la proporciona el equipo. Durante una planificación de Sprint, estas variables sufren un ajuste fino y continuo a través del diálogo cara a cara entre el equipo y el Dueño de Producto.
Normalmente, el Dueño de Producto comienza la reunión resumiendo cuál es su meta para el Sprint y las historias más importantes. A continuación, el equipo las repasa y les asigna una estimación, comenzando con la más importante. Conforme van haciéndolo, aparecerán dudas importantes respecto al alcance: “esta historia sobre ‘borrar usuario’, ¿incluye repasar todas las transacciones pendientes del usuario y cancelarlas?”. En algunos casos, las respuestas sorprenderán al equipo y les obligarán a cambiar sus estimaciones.
En algunos casos, la estimación para una historia no será la que el Dueño de Producto esperaba. Esto puede forzarle a cambiar la importancia de la historia o su alcance, lo que obligará al equipo a re-estimarla, etc., etc.
Este tipo de colaboración directa es fundamental en Scrum. De hecho, en todo el Desarrollo Ágil de software. ¿Qué ocurre si el Dueño de Producto insiste en que no tiene tiempo de unirse a las reuniones de planificación de Sprint? Usualmente intento alguna de las siguientes estrategias, en el siguiente orden:
- Intentar que el Dueño de Producto comprenda por qué su participación es crucial y esperar que cambie de parecer.
- Intentar que alguien del equipo se presente voluntario como delegado del Dueño de Producto durante la reunión. A continuación, decirle al Dueño de Producto “ya que no puedes venir a nuestra reunión vamos a dejar que Jeff te represente. Tendrá poder de decisión pleno para cambiar las prioridades y el alcance de las historias por ti durante la reunión. Te sugiero que te sincronices con él lo máximo posible antes de la reunión. Si no te gusta Jeff como delegado, por favor, sugiere a otro, siempre que ese otro pueda asistir a toda la reunión”.
- Tratar de convencer a la gerencia de que asigne un nuevo Dueño de Producto.
- Posponer el lanzamiento del Sprint hasta que el Dueño de Producto encuentre el tiempo para asistir a la reunión. Mientras tanto, no comprometerse a ninguna entrega y permitir que el equipo pase el día haciendo cualquier cosa que les parezca importante hacer.